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営業研修事例 製造業A社

研修風景

N社は、10年前、現社長と奥さんの2人で創業し、独自 ルートから仕入れたサプリメントを主力商品に10年で従業員 120名の会社に急成長しています。拠点は25箇所、今期 はさらに7箇所を予定しています。そんなN社の社長が、 弊会に相談にこられました。 「あまりにも急成長したため、店長を任せることが出来る人材 がいないんです。創業の頃に採用した人たちを何とか管理職 や店長にしていますが・・・」との事・・。 この悩みは、なにもN社だけではなく、急成長した会社には 必ずといって良いほど付きまとう問題です。そこでN社を訪れ、 いくつかの店舗を見せてもらいました。店長の一人一人は、 個人のスキルとしての販売力は十分にあり、モチベーションも高いです。 しかし、「管理スキル」「部下指導スキル」が脆弱だと思われました。 社長に訪ねると「売上がいい人を店長にしている」とのこと。「管理 職としての教育などは?」と尋ねると、「何人か、日帰りのセミナーに派遣した」と。


JMCA社員教育プランナーからの提案指導講師プロフィール研修のポイント研修実施後

JMCA社員教育プランナーからの提案

狙い

話を聴く限り、N社は管理職としての教育を施していないようでした。 そこで、管理職としての基本を最初に集中的に身につけて頂くため合宿研修を行い、 その後は、日々の実務を事例としてとりあげ、その問題解決や実行を通して管理職の 実務を学んでもらう1年間のプランを御提案しました。研修講師として推薦したのは、 人育ての名人として名高い、販売開発研究所 代表取締役社長の名倉康裕講師です。

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指導講師プロフィール

名倉 康裕写真

名倉 康裕(なぐら やすひろ)

株式会社販売開発研究所 取締役社長

現場中心の経営指導を展開し、マスタープランから経営戦略・戦術のアクションプラン まで幅広いコンサルティングを数多く実践している。特に、真の問題点をあぶり出す鋭い 洞察力には定評がある。 販売戦略・社内充実強化策など柔軟な発想のもと、それぞれの企業体質にあった コンサルティング手腕は、高く評価されている。 また、経験に裏づけされた実践ノウハウを提供する講演・セミナー・研修会や執筆 などで精力的な活動を行っている。 特に講演や研修会では、コンサルティング経験からの事例をおりまぜた明確な見解と バイタリティー溢れる話法で人気があり、数多い依頼を受けている。 これからのマネジメントに経営者からもっとも期待される実践コンサルタントである。

【著書】
「顧客接点の行動基準」「ビジネス常識101ポイント」「全社全員販売特化戦略」(清和會) 「経営革新実践マニュアル」(PHP研究所) 「部下を持ったらすぐ読む本」(日刊工業新聞社) 「イザに備える管理マニュアル」(日本実業出版社) 「売れるセールス・売れないセールス」 「30代、部下を持ったらこれを読め!」(三笠書房)他

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研修のポイント

人材教育をどのように考えられていますか?

研修の特徴はなんですか?

低成長時代がすっかり定着してきた感がありますが、右肩上がりという実感が伴わないのが現状ではないでしょうか。 しかしながら、私共の関係先は勢いをもって急成長していたり、事業発展計画の目標を着実に達成しています。 その源たるものはどこにあるのでしょうか。それはずばり、幹部から管理職の育成にあるのです。

4つのポイント

例えば、都内の中堅セキュリティ企業は本年20周年を迎えました。

この間に本社ビルを渋谷の駅前に据え、関東一円に支社を渋谷・横浜・立川・千葉・さいたま・町田と開設していきました。
そして、幹部が月に一度実績検討会議に本社へ集いますが、その名称を部門長研修&実績検討会議として、通常は午後11:30〜21:00頃までかけて、みっちりと実施しています。

しかし、他社との会議と違うところは、「会議も研修である」という捉え方で、ほとんどの時間は要因と対策に時間をとっています。
その時は、すさまじい質問や意見のやり取りが参加者と発表者との間で交わされます。容赦ない意見や叱咤激励が参加者から発せられるのです。
社長や私をはじめ役員は出来るだけ口を出さないようにしています。それどころか、最近社長は冒頭の訓示を述べた後、意識的に退席する機会が増えているのです。
これも言いやすい、本音が出やすい雰囲気づくりを意識しての行動です。


しかし、ここまで来るにはそれなりの過程がありました。 その過程とは、次の6つを着実に進めてきたことです。

1.会議も含めて幹部、管理職の育成の場だとういう認識を徹底する。
2.会議の中に実務教育の時間を定例としてとる。
3.年に1〜2回、外部研修へ出し、レポートの提出。そして、会議で報告させ、新たな意見・アイデア・ノウハウ・システムを提言させ、導入を検討する。
4.通常メンバー以外に育成対象である管理職クラスを3ヶ月間を目安に、1〜2人を会議に参加させる。
5.議事録専任者を置き、社長はじめ関係者に3日後には配布し、決議事項の進捗状況の確認をする。
6.会社は教育、人づくりの場として各拠点に教育センターを設置し、本社が中心となり、年度教育計画を立て、実施し、資格の取得や採点、実績などできちんと人事評価する。

以上のことを幹部中心に徹底してきたのです。
これらを月に1度のこの会議で丁丁発止確認、意見交換、検討しています。
その結果、新たな管理職が生まれ、幹部に育ち、役員へとそれぞれの人材が本来の「人財」へと育成されています。
時間に余裕がない、経費に余裕がない、人に余裕がない、では会社の発展と維持すら難しいです。 まず、経営者のあなたがその気にならずして、幹部や管理職が本気になるはずがありません。

企業は人を育てる器であり、人の成長と共に事業と会社は成長していきます。それを肝に銘じた時、人が変わり・人が成長し・ 職場が活性化し・会社が変わります。そこに数字の上昇気運が出て、目標達成に向かうのです。
まず、自分がその発想と行動に一歩踏み出すことでです。

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研修実施後

研修の特徴はなんですか?

研修をはじめて、目に見えるように変わったのは、幹部社員同士の横のつながりでした。 普段、別々の店舗にいるためコミュニケーションが取りづらかったのが、見違えるほど風通しのよい社風が出来てきました。 研修のグループ討議でも、前向きな改善意見が続出し、各々の店舗で実行されていきました。 そのため、ほとんどの店舗で、昨年対比の売上が増加しました。 管理については、いままで使用していた業務報告書や日報などの各種フォーマットの改善と利用法の見直しが行われました。 各種フォーマットを作る過程で、各々が管理職としての自覚と責任を持ち出してきました。

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